|
La autogestión, posible solución del problema económico y social en Cuba.
(La economía participativa en práctica: Mondragón, España.)
En Cuba, luego de la total desaparición de la
propiedad privada de los medios de producción ha caído en un total caos
económico, donde más del 70% de los alimentos tienen que ser importados y
artículos que se producían en el pasado con una modesta industria ligera,
que podía competir con los mismos productos fabricados en el extranjeros
hoy no existen o la producción es extremadamente pequeña que no cubre las
necesidades del país. La famosa Reforma Agraria y el cooperativismo tampoco
ha solucionado la paupérrima dieta del cubano. El experimento del socialismo
caribeño al igual que el europeo no ha producido los resultados económicos
ni sociales que tanto proclamaba.
Tampoco creo que un sistema brutalmente capitalista
(
como existe en Cuba hoy,
donde el estado es el único dueño) o con la variante de libre empresa como
existe en los países capitalistas sea la solución al problema económico y
social de Cuba.
Luego de la intervención de los medios de producción en Cuba por el estado y
de toda forma privada de producción o propiedad y donde el estado paso a
ser el dueño y total rector de la vida y economía de los ciudadanos el
interés y deseo de producir paso a un lugar muy lejano en las mentes de los
obreros y campesinos, siendo sustituido por el único interés de sobrevivir y
escapar de ese sistema, además de los grandes esfuerzos hecho por miles de
patriotas por producir un cambio social que lleve a la total libertad de los
cubanos.
Este hecho de propiedad estatal, garantiza que en el momento que se produzca
un cambio o desplazamiento del sistema imperante en Cuba hoy se pueda tomar
toda la industria y medios productores de riqueza ( hoy en manos estatales o
mixtas)
y
ponerlas
en manos de los campesinos,
obreros
y productores en general
no abandonar las fuentes de
producción y servicios sino tomarlas y como parte del estado asumir la
propiedad y ponerlas a producir en beneficio propio y comunitario.
El ejemplo que abajo se describe es un modelo a seguir, donde todos son
dueños, pero dueños de verdad, no como la filosofía marxista y socialista
quiere explicar y se ha probado que no funciona, ejemplos como este son tan
recientes y frescos que todos los medios de comunicación en manos de la
derecha y la izquierda tratan de ocultar, pues da al traste con ambas
filosofías.
Cuando el Padre José María Arizmendi llego hace casi 50 años, Mondragón era
un pueblecito en el montañoso país Vasco, a 75 kilómetros de San Sebastián.
Era 1943 y la guerra civil había terminado, pero persistía la escasez y las
actividades sindicales libres estaban vedadas en España. En la plaza del
ayuntamiento se alza la iglesia donde el joven cura consiguió un reducido
espacio para su trabajo, al inició una escuela técnica con apenas 20
alumnos. Diez años después ascendían a 200. Hoy cuenta con 2000 estudiantes
para operarios, artesanos o ingenieros, y un Instituto de Investigación y
Desarrollo Tecnológico.
En 1956 cinco graduados pidieron ver a Arizmendi. Querían compartir con él
algo que venían concibiendo. De esa reunión surgió el proyecto concreto de
hacer de una compañía en quiebra un taller cooperativo para fabricar equipos
de cocina.
Con los años, la empresa creció y se diversifico. Hoy su componente mayor,
ULGOR, es la principal fábrica de refrigeradores en toda España, con ventas
que han crecido un 30% al año. Tiene 3,000 empleados, aunque el conglomerado
de empresas da trabajo a 15,000. Mondragón cuenta además con una de las
mayores fábricas de maquinaria de taller, varias sociedades de consumo,
tiendas, una cooperativa agrícola y otra pesquera, más pequeña, Tiene
también su propio banco.
Tradicionalmente las cooperativas se han dedicado a la venta al detalle y al
cultivo agrícola. Cuando intentan manufacturas, por lo general se dedican a
las de tipo artesanal, como fabricas de calzado. Mondragón es diferente. De
sus 70 cooperativas, más de 60 pertenecen al ramo industrial. El 80% de sus
operaciones demanda un alto nivel tecnológico y uso intensivo de capital.
La escuela suministra mano de obra calificada y modifica los planes de
estudio según dictan las necesidades de la producción, Para abastecerse de
capital, el conglomerado invierte la mitad de sus utilidades, el doble de la
industria española promedio según un estudio realizado por el Banco de
España. Juega un papel clave en esta tarea la Caja Laboral Popular, su
propio banco, que administra ahorros, planifica inversiones, y suministra
hasta el 60% de los fondos iniciales para nuevas empresas. Fundada en 1959,
cuenta ya con 300,000 cuentas de depósito y 94 sucursales.
La expansión necesaria para abrir una plaza en Mondragón requiere unos
$10,000. Los aspirantes a trabajar en una de sus dependencias deben aportar
$1,800 en capital. Solamente un 5% es necesario en depósito. El resto es
pagadero en varios años. Esta aportación garantiza una participación en el
producto, sin ningún derecho gerencial. La propiedad, repartida entre todos
los miembros, asegura que ninguno disponga de más de un 5%.
Un 12.5% de cada aporte se asigna a las reservas. Esta porción no es
devolutiva ni gana interés. El saldo, en cambio, se considera un préstamo a
la empresa y pasa a una cuenta individual con un interés mínimo de un 6%.
Con ajustes a la tasa inflacionaria, el interés combinado en los últimos
años sobrepasa un 13%.
Al conducir el año fiscal las utilidades se dividen en tres partes. De un 10
a un 15 porciento se dedica a obras de beneficio comunitario, incluyendo el
sostenimiento de la escuela, ahora Universidad Tecnológica. De un 15 a un 20
pasa al fondo de reserva. El remanente (un 70%) se distribuye entre los
miembros en proporción al salario respectiva y a las horas trabajadas. No se
liquida al contado. Los fondos pasan a engrosar las cuentas de préstamos
individuales.
Si un empleado abandona la empresa, puede extraer en efectivo hasta el 80%
de sus fondos. Al llegar a la edad de jubilación puede retirar el resto.
Los salarios en Mondragón siguen una escala diferencial.
Profesores y gerentes ganan hasta tres veces el salario mínimo. Este último
se fija ligeramente por encima del máximo en la región para un trabajo
equivalente. Al cabo del primer año cada empleado recibe un 20% de aumento.
Como es de esperar, los administradores ganan por debajo del promedio
regional, donde en empresas convencionales el margen salarial es de 10 y 20
a uno. Algunos se han marchado en busca de mejor retribución. Pero la
mayoría prefiere la satisfacción personal que brinda el ambiente de trabajo
en Mondragón. A pesar de opiniones a favor y en contra, el margen salarial
se ha mantenido inalterable.
Cada empresa en Mondragón tiene una asamblea de representantes que lleva el
nombre de Consejo Social. En las pequeñas, núcleos de 10 obreros eligen un
representante. En las grandes como ULGOR, cada delegado representa a unos 50
miembros. En su reunión anual, la asamblea elige al consejo de directores y
traza los rasgos de la política empresarial. Al principio el voto era
cualitativo. Cada obrero posea uno o dos votos, y un gerente promedio, tres.
En 1973 se instauro el régimen igualitario de un miembro, un voto.
Tanto el salario diferencial como las estructuras de propiedad y control dan
a Mondragón una fisionomía diferente a las de otras formas de capitalismo,
privado o estatal. Elegir a los directores inspira confianza y seguridad.
Aunque los gerentes intermedios supervisores son nombrados desde arriba, y
la disciplina es efectiva en el trabajo, nadie abusa de la autoridad.
Contribuyo a ello también el derecho de apelación al pleno de la asamblea en
casos disciplinarios o de despidos.
En una ocasión los obreros del turno de noche reclamaron mayor compensación,
La administración se opuso rotundamente. Convocado el Consejo Social,
dispuso por mayoría un aumento de un 5%. No siempre sucede así. En 1971 una
demanda a de aumentos salariales degenero en una breve huelga de 400
trabajadores. Las huelgas solidarias con otros sectores son aceptables en
Mondragón. Las internas, casi inexistentes, delatan un viejo residuo de
pugna clasista.
En este caso también la administración apelo al pleno. Por escaso margen
logro, no solo condenar la huelga, sino aprobar medidas punitivas para
futuros instigadores. Desde entonces no ha habido ocasión de aplicarlas y,
venido el caso, podrían derogarse utilizando el mismo procedimiento.
Las empresas solidarias de Mondragón han conseguido conciliar el crecimiento
económico requerido por la industria moderna con las aspiraciones a la
democracia ya la justicia social. Lo han hecho con el esfuerzo común de sus
trabajadores, sin el aporte de expertos o de grandes instituciones
financieras. Cuando vino la recesión de 1974, Mondragón no sufrió los
efectos. Los ingresos subieron un 26%.
¿Es posible reproducir la experiencia?
En su éxito, tanto la escuela como la Caja Laboral han jugado papeles
primordiales. Y no es posible olvidar el liderazgo del Padre Arizmendi. Pero
puede identificarse, aun más, con la aplicación de tres principios
fundamentales:
1. La convicción de que lo mismo la política que la teoría deben
afincarse en la experiencia ganada del trabajo productivo. Como éste
requiere el desarrollo de aptitudes y técnicas, es fácil comprender por qué
todo comenzó por una escuela.
2. La importancia de una "educación social" que mueva a los
privilegiados espontáneamente a asistir a los menos afortunados en lo que
demanda la justicia. Este principio recala también los méritos de trabajar
con la juventud.
3. Más importante, el principio de la libertad. Todos en Mondragón
disfrutan del máximo de albedrío. La clave es que solo la convicción procura
beneficios cuando es ejecutada libremente.
Si falta uno de estos principios la experiencia de Mondragón no es fácil, ni
siquiera posible, de reproducir. En presencia de los tres, el cambio podría
repetirse en otras partes.
En Cuba, por ejemplo.
FUENTES
Robert Oakeshotte: Mondragon, Spain's Oasis of Democracy. The Observer,
Londres, enero 21 de 1973
Ana Gutierrez Johnson y William Foote Whyte: The Mondragon System of Worker
Production Cooperatives. Social Experience, septiembre de 1976.
Daniel Zwerdling: Workplace Democracy. Harper & Row, 1980
Henk Thomas y Chris Logan: Mondragon: An Economic Analysis.
Allen & Unwin, Londres, 1982
Este trabajo fue extraído de la publicación Palenque, Otoño 1990.
VOLVER
|
